A cura di Elena Vaciago, Associate Research Manager, The Innovation Group

Il Lavoro Smart sarà una delle trasformazioni più importanti che nei prossimi anni andrà a investire i processi interni oltre che a impattare sulla profittabilità delle aziende italiane. La postazione di lavoro si smaterializza, la flessibilità introduce orari diversi a seconda delle prestazioni richieste, il lavoro viene sempre più spesso valutato in base al risultato, le persone diventano autonome nella scelta di spazi, orari, strumenti da utilizzare. La Pubblica Amministrazione, tipicamente restia a introdurre innovazione nel mondo del Lavoro, ha cominciato a muoversi in questa direzione, grazie a un provvedimento recente dell’Agid (sul solco di quanto proposto per la flessibilità degli orari di lavoro nella PA dalla Riforma del Ministro Madia). Anche un disegno di legge collegato alla Legge di Stabilità 2016 regolamenta lo Smart Working, o lavoro Agile, con articoli che forniscono linee guida sul lavoro svolto in modalità flessibile e fuori dall’ufficio, con norme legate a retribuzioni, orari, Privacy, modalità di controllo. Il legislatore punta quindi oggi a favorire una migliore conciliazione dei tempi vita-lavoro citando finalmente criteri di misurazione e valutazione basati su produttività, qualità, efficienza ed innovazione.

Ma nelle aziende italiane, quali sono gli elementi che ancora oggi frenano un’adozione completa dei principi del Lavoro Smart? Alcune risposte possono essere ricavate da una Ricerca rivolta all’ambito HR, condotta tra luglio e settembre 2015 da The Innovation Group in collaborazione con Active Value Advisors (coinvolgendo Direttori HR, IT e Lob Manager di 74 aziende italiane dei diversi settori di mercato). Obiettivo dell’indagine “Digital HR Survey” era quello di comprendere qual è oggi lo stato dell’arte in Italia sul fronte dell’innovazione dei modelli organizzativi, dello Smart/Flexible Working, degli strumenti di Workforce Analytics.

Secondo i risultati dell’indagine, l’importanza della collaborazione, della sperimentazione di nuove modalità di lavoro più Smart, dell’innovazione del disegno organizzativo sono oggi concetti ampiamente diffusi, si può dire tranquillamente che fanno già parte del DNA e della cultura imprenditoriale nostrana. Le Direzioni HR ne fanno quasi sempre uno dei propri obiettivi strategici, identificando le nuove modalità lavorative e l’innovazione tecnologica che le supporta come “il modo più efficace” per incrementare la produttività e la motivazione delle risorse.

Quello che manca per chiudere il cerchio ed ottenere un’efficace trasformazione dell’organizzazione è però ancora il passaggio concreto e attuativo dei nuovi modelli, basato su un’analisi del disegno organizzativo complessivo e su una maggiore comprensione di come sfruttare la collaborazione tra le persone per ottenere incrementi di produttività. Sono ancora pochissime le realtà che sottopongono ad analisi la propria organizzazione attraverso metriche specifiche per valutarne l’efficacia. I temi sono ampiamente accettati e compresi, ma manca la volontà e la presa di coscienza necessarie che – per agire su di essi – bisogna darsi obiettivi concreti da conseguire nel tempo, misurando i risultati via via ottenuti. Sicuramente questo limite sul fronte della misurazione dei risultati è “figlio” di una cultura italiana ostile al controllo del lavoratore – un ambito però che anche il legislatore sta cercando di smantellare, se si studiano alcune novità introdotte dal Jobs Act (in particolar modo il Decreto Legislativo 151/2015).

Fonte: Digital HR Survey 2015, settembre 2015. N = 29 rispondenti Area HR, 10 Area IT, 35 Line-of-Business, N=74 totali

Con riferimento al Flexible/Agile Working[1], oggi la maggioranza delle imprese dispone già dei principali strumenti abilitanti il lavoro flessibile, come device Mobile, piattaforme per la collaborazione, accesso in cloud a contenuti condivisi, come mostra la figura che segue.

Ciò nonostante, solo una minoranza di imprese (9,7% circa del nostro campione) ha adottato il paradigma operativo del Flexible/Agile Working in modo esteso – si tratta per lo più di realtà innovative come società del mondo ICT. Nel restante numero di aziende che hanno il Flexible Working (32% delle risposte) la pratica riguarda persone che devono operare spesso in mobilità – ad esempio il personale di vendita o tecnico.

Fonte: Digital HR Survey 2015, settembre 2015. N = 29 rispondenti Area HR, 10 Area IT, 35 Line-of-Business, N=74 totali

Guardando ai risultati dell’indagine, la notizia positiva è però che il 28% delle imprese rispondenti dichiara di voler attivare nel medio-lungo periodo modalità di lavoro flessibili. Di questi, il 3% prevede di testarlo in modo esteso all’interno dell’organizzazione.

Perché le imprese dovrebbero adottare modalità di lavoro flessibile? Secondo i responsabili HR delle aziende intervistate i benefici legati a questo (nuovo) approccio al lavoro sono: incrementi di soddisfazione, motivazione, responsabilizzazione e produttività delle risorse. Abbastanza per iniziare almeno a pensarci.

Con riferimento poi alla promozione di una cultura interna a favore dell’innovazione, la Direzione HR ha ancora molto da fare per favorirne lo sviluppo, ad esempio organizzando workshop, focus group, incontri di allineamento che possano contribuire ad accelerare i processi di apprendimento interni, oltre che sostenendo questi processi con opportuni strumenti d’incentivazione, comunicazione e formazione. I clienti possono, e devono, essere coinvolti nei processi d’innovazione. Chi sembra aver messo maggiormente a fuoco il tema del coinvolgimento dei clienti nei processi di innovazione sono le piccole-medie imprese (fino a 1.000 dipendenti) che, più di grandi realtà, dichiarano di far tesoro dell’esperienza diretta con i propri clienti per comprendere/analizzare i loro bisogni ed innescare, grazie ad essi, preziosi rinnovamenti e trasformazioni interne.

Infine, un’area che potrebbe spingere in futuro la capacità della Funzione HR di promuovere fattivamente l’innovazione dell’organizzazione del lavoro nella propria realtà è quella della Workforce Analytics, ambito che permette una lettura ‘smart’ delle preziose informazioni sulle risorse umane a disposizione della funzione HR (informazioni di carattere personale, legate alla storia retributiva, alle competenze e alle performance individuali). Dai risultati della ricerca emerge un elevato interesse da parte degli HR Manager su questo fronte, dato dal fatto che il 44% del campione intervistato prevede investimenti in crescita in soluzioni di Workforce Analytics – con un 10% del campione che stima una crescita superiore al 30% nei prossimi 3 anni.

(Accedi alla Sintesi dei risultati della Digital HR Survey 2015)

[1] (Definizione di Flexible/Agile Working – la possibilità per i dipendenti di scegliere di lavorare senza vincoli fissi legati a tempo e luogo: ad esempio, Home Working, Remote o Mobile Working, FlexiTime o orario flessibile, Job Sharing, ossia 2 o più persone si dividono le ore lavorative)