Questo mese abbiamo fatto colazione con: Nicodemo Pezzella, Corporate CFO di Gewiss

La trasformazione digitale che sta connotando oggi la grande maggioranza delle aziende ha un risvolto economico non trascurabile. Se il mercato, infatti, sta dettando i tempi di un percorso ineludibile, il ritmo dell’evoluzione deve confrontarsi anche con le disponibilità finanziarie e una pianificazione delle risorse, che tipicamente compete, in termini di responsabilità, ai Chief financial officer (CFO). Non solo per questo, il ruolo di questi manager assume una dimensione fondamentale nel contesto dei processi innovativi in corso, anche se comporta sfide che impattano tanto sui modelli e le prassi lavorative del proprio dipartimento quanto sulla preparazione e le competenze necessarie per guidare il cambiamento.

Abbiamo affrontato questi temi e li abbiamo calati nel contesto operativo di una realtà come Gewiss, eccellenza italiana che produce soluzioni per la home & building automation, la protezione e i sistemi di distribuzione dell’energia, l’illuminazione smart e la e-mobility, incontrando il Corporate CFO Nicodemo Pezzella.

Come si pone la sua funzione rispetto al percorso di innovazione e crescita dell’azienda?

Abbiamo un’organizzazione strutturata su cinque Business Unit, che possono essere considerate aziende a sé stanti e che contribuiscono a un volume di attività in continua evoluzione, come dimostra la recente apertura verso la e-mobility. Il mondo Finance supporta la strategia complessiva dell’azienda nella definizione delle priorità e, in questo contesto, il CFO è in rapporto funzionale anche con i sistemi informativi e digitali, lavorando a strettissimo contatto. Una priorità per noi è la digitalizzazione degli strumenti per misurare le performance delle aree di business, in termini di geografia, linee di prodotto e canali di vendita. L’introduzione di strumenti di visualizzazione più intuitiva, ma anche dettagliata, dei dati, ci ha portato verso una governance end-to-end, con informazioni fruibili in tempo reale dai responsabili del business sui principali indicatori di performance, senza più necessità di passare dalle classiche query indirizzate alla funzione IT. Nello stesso sistema sono integrati gli alert, che aggiornano i responsabili funzionali sull’ottimizzazione dell’allocazione delle risorse finanziarie assegnate.

Quali sono i principali elementi di innovazione che avete introdotto all’interno della vostra area funzionale?

Siamo storicamente una società in attivo, quindi non abbiamo una stringente necessità di accedere a linee di debito bancario ma oggi siamo in presenza di un percorso di crescita ben definito, che passa anche per nuove acquisizioni e questo renderà sempre più complessa l’allocazione delle risorse finanziarie. Per questo stiamo centralizzando  alcuni processi  di tesoreria (cash pooling),  creando un unico contenitore dove tutte le società del Gruppo faranno confluire giornalmente tutte le transazioni di incasso / pagamento, ottimizzando i flussi finanziari ed il costo per oneri bancari. Oggi poi siamo in grado di fare analisi anche di tipo predittivo, con proiezioni sull’andamento del fatturato a venire e previsioni di conto economico. In direzione del miglioramento della produttività, invece, abbiamo già introdotto  la dematerializzazione del ciclo passivo (fornitori / pagamenti) e di quello attivo (fatturazione elettronica). Diverse persone in passato, dedicate ad attività manuali, sono state così reindirizzate verso differenti task operativi.

Quali sono gli elementi di complessità che la tecnologia digitale vi aiuta ad affrontare correttamente?

Oltre alle attività già citate e oggi dotate di un ampio livello di automazione, dobbiamo considerare che negli ultimi anni si sono ampliati i nostri canali di vendita  e, di conseguenza, le richieste di implementazione dei processi amministrativi e finanziari. Qui strumenti come ERP e CRM ci aiutano a replicare in modo standardizzato e veloce i flussi gestionali a supporto di nuovi modelli di business e/o di nuove società acquisite.Le piattaforme di business intelligence e digital reporting, permettono visualizzazioni più veloci ed intuitive dei principali fenomeni economici e finanziari che coinvolgono l’intero perimetro del nostro Gruppo (28 società) . L’implementazione di tecnologie e la scelta dei partner giusti restano i temi più delicati, ma la collaborazione con la funzione IT è proficua e ci ha portato fin qui a risultati più che soddisfacenti.

Del team Finance fanno parte anche figure con competenze digitali?

Noi assumiamo nuovo personale solo se dispone di significative competenze digitali, arrivando addirittura a richiedere capacità di analisi e programmazione . Stiamo prendendo coscienza che nei prossimi anni si perderanno alcune professionalità operative, sostituendole con nuove risorse specializzate, più orientate all’uso efficiente delle nuove tecnologie digitali.

È possibile immaginare per il CFO un ruolo da digital leader?

Indubbiamente il ruolo del CFO si è trasformato nel tempo e non è più quello del semplice direttore amministrativo e finanziario , ma è sempre più orientato ad essere un partner nella definizione di strategie e piani di sviluppo sostenibile (C-Level). Il nostro modello di sviluppo industriale si riassume nell’acronimo Minds, che rappresenta le quattro leve di trasformazione:   Managerialità-Internazionalità-Digitalizzazione-Sostenibilità. Il mio dipartimento è ovviamente coinvolto in questo processo di evoluzione organizzativa, così come la funzione IT che oggi si chiama Digital information Systems, a dimostrazione del fatto che non si tratti più di presidiare solo i flussi tipicamente informatici, ma di diventare un vero e proprio partner   nell’innovazione digitale al servizio dell’evoluzione tecnologica del gruppo.. Sempre più le funzioni CFO e DIS collaborano attivamente nel processo di “digital evolution” creando la necessaria infrastruttura tecnologica e finanziaria a supporto dello sviluppo strategico del nostro gruppo.