Leggiamo e sentiamo molto parlare di cultura e competenze per la Trasformazione Digitale. Tralasciamo per un attimo la “cultura”, parola che apre ad un altro mondo di considerazioni, e soffermiamoci sulle competenze. Quali sono esattamente le competenze digitali? Chi le definisce in azienda? E cosa significa esattamente “gestirle”?

Per la funzione HR di un Cliente, abbiamo preparato un modello delle competenze basato sui framework europei eCompetence Framework 3.0 (EN 16234-1 http://www.ecompetences.eu/). e Digital Competence 2.0 (https://ec.europa.eu/jrc/en/digcomp). I due standard presentano rispettivamente 40 dimensioni di competenza professionale per l’ambito IT e 21 di competenza Digitale “comune”.

I framework comunitari offrono uno schema di riferimento ampio ma generico: definiscono bene le categorie di competenze ed i relativi gradi, creando uno standard trasversalmente a settori e geografie, ma non arrivano a classificare elementi di competenza relativi a specifiche tecnologie, processi o ambiti di business.

Per supportare concretamente i processi manageriali sono necessarie più informazioni. Ed esempio, per decidere quali persone assegnare ad un progetto occorre entrare nel merito degli specifici strumenti tecnici o di metodo che verranno utilizzati, o della conoscenza dettagliata di aspetti di processo o di contesto.

Integrando, modificando, talvolta semplificandone gli elementi, abbiamo adattato i riferimenti europei costruendo un modello “base” personalizzato per il Cliente; lo abbiamo poi esteso aggiungendo un “secondo livello” di competenze a sua integrazione e completamento. Se, ad esempio, il livello base definisce il grado di competenza come Project Manager posseduta, il secondo specifica con quali metodologie di project management la persona è in grado di operare.

Ne è risultata una lista di oltre 200 dimensioni di valutazione, inclusiva di competenze relative ad ambiti di business, a specifici asset aziendali, competenze tecnologiche, metodologiche di best practice.

Come sono state identificate le voci del secondo livello? Per le metodologie e le best practice, si sono individuati gli standard di maggiore rilevanza per l’azienda, tra quelli presenti sul mercato. Per asset, contenuti di business e processi si è analizzato il modello operativo esistente e gli scenari di evoluzione attesi. Per le tecnologie si sono valutate quelle in uso e quelle previste dalle strategie di digitalizzazione di breve e medio termine. Tutti domini di competenza pronti per essere integrati o modificati nel tempo, in funzione del cambiare di opportunità e scenari.

Particolare attenzione è stata data ai “soft skill”, ritenuti critici per la prestazione in diverse attività. Ne sono stati definiti 11, spaziando dalla capacità di negoziazione/mediazione alla propensione al lavoro di gruppo, dalla capacità di leadership alla capacità di empatia e comunicazione, diventando una dimensione importante nella specifica dei profili di competenza minimi ed ottimali per ciascun ruolo organizzativo.

Si è trattato nel complesso di un lavoro piuttosto lungo e impegnativo, ma ha prodotto un modello solido e ragionevolmente completo a supporto delle attività della funzione HR e della trasformazione organizzativa in atto.

Abbiamo replicato con successo progetti simili in altre aziende, ma, presentando gli estremi di questo lavoro ad altre direzioni HR (anch’esse impegnate a supportare iniziative di Trasformazione Digitale) ci siamo sentiti talvolta rispondere che un modello con questo livello di articolazione non appariva necessario per le loro realtà.

In molti casi la focalizzazione della funzione HR, in termini di Trasformazione Digitale, sembrava piuttosto permanere incentrata su iniziative di informazione relative ai trend tecnologici di maggiore appeal ed ad un’azione di generale preparazione e facilitazione del personale dipendente ai temi del cambiamento. La gestione delle competenze digitali, nella loro visione, poteva rimanere responsabilità delle specifiche funzioni di appartenenza, ed essere gestita localmente o addirittura nell’ambito delle relazioni risorsa-manager, senza la necessità di un modello esplicito, formalizzato, comune a tutta l’azienda.

Rispettiamo l’opinione di questi interlocutori, ma a nostro giudizio si tratta di un bias di visione importante, perché la Trasformazione Digitale non riguarda le tecnologie in sé, riguarda piuttosto la capacità sistemica degli individui e dell’organizzazione di cogliere appieno le opportunità offerte dall’evoluzione delle tecnologie nel tempo, utilizzandole e valorizzandole al meglio.

Nel concreto dell’attività quotidiana, questo si traduce nella rapida implementazione ed adozione  delle soluzioni tecnologiche più opportune, cambiando il modo di lavorare ed interagire anche radicalmente, se necessario. Gestire le competenze digitali in modo adeguato significa assicurarsi la disponibilità delle persone giuste con le capacità giuste nel momento giusto, per supportare questa trasformazione continua.

Per le dinamiche a cui è esposta, l’azienda digitale tende a non poter operare per silos funzionali statici, ma adotta modelli organizzativi più fluidi, per team di lavoro multifunzionali. Questo implica poter disporre di un pool unico di professionalità da acquisire, sviluppare, mantenere ed allocare ai progetti o alle unità operative, secondo le esigenze. Per la gestione delle competenze non può più quindi contare sulla relazione prolungata e diretta che i capi possono avere con le loro risorse, e la loro azione di indirizzamento e supporto. I capi non ci sono più. Se ci sono, non hanno la visione d’insieme necessaria per svolgere questo compito. Al centro dell’organizzazione fluida operano invece i processi e le responsabilità di resource management e capacity planning, che in termini di competenze devono parlare lo stesso linguaggio delle strategie e di tutte le funzioni operative, per allineare previsione, richiesta e offerta. E non può essere d’altri che della funzione risorse umane il compito di fornire il modello delle competenze comune, preciso, aggiornato per l’intera azienda. Un riferimento che diventa anche la base per definire in modo coerente i criteri di selezione del personale, la costruzione dei percorsi di carriera, il dimensionamento delle retribuzioni ed in parte anche delle logiche di riconoscimento della prestazione individuale.

Ci spingiamo a dire che un modello di adeguata copertura e dettaglio delle competenze utilizzate nell’organizzazione, dovrebbe essere l’asset fondante della funzione HR dell’azienda digitale. Abbiamo anche la convinzione che quanto realizzato per quel nostro primo, visionario Cliente, sia il prodromo di un esigenza che sarà sempre più pressante e diffusa, via via che le organizzazioni saranno forzate ad assumere configurazioni organizzative sempre più agili, e la gestione puntuale delle competenze sempre più discriminante per il successo delle strategie.