Intervista a Ezio Viola, co-fondatore e direttore generale di The Innovation Group di Eleonora Rambaldi (da “Strategie & Procurement – Anno 10 – n°3 – Giugno 2012)

Il 9 maggio scorso si è tenuto a Roma l’Energy Innovation Forum, evento organizzato dalla società The Innovation Group, che ha visto esporre una serie di tematiche vitali per il settore dell’energia e delle utility. Con l’occasione abbiamo incontrato Ezio Viola, co-fondatore e direttore generale di The Innovation Group, per puntualizzare alcune evidenze emerse.

Partiamo dagli obiettivi dell’evento.

Abbiamo voluto evidenziare le potenzialità offerte dalle tecnologie informatiche per fare innovazione nel settore energetico, in particolare al servizio delle aziende che producono e distribuiscono energia, sia tradizionali che rinnovabili.

Quali elementi sono emersi?

Ci sono moltissime aree di innovazione: sia nel settore “smart” – smart utilities, smart grid – ma anche nell’integrazione delle tradizionali tecnologie informatiche con le telecomunicazioni. Le tecnologie possono essere di grande supporto lungo tutta la filiera.

Qualche esempio?

Il più semplice è quello degli smartphone e dei tablet – e quindi delle infrastrutture direte – pensati e sviluppati per usi “sul campo”, quindi per il personale mobile addetto alle riparazioni e manutenzioni. Particolarmente interessanti sono gli strumenti tecnologici che permettono il monitoraggio dei consumi, dettagliando per singolo locale e singolo apparato: strumenti che le aziende stanno iniziando ad adottare, ma che un domani e stesse utility potranno mettere a disposizione dei clienti finali, anche privati, come supporto a progetti di efficientamento. In questo, il cloud computing offre straordinarie opportunità di condivisione dei servizi e delle informazioni.

Il cloud continua però a destare perplessità per quanto riguarda gli aspetti di sicurezza e protezione delle informazioni.

Infatti, lo sviluppo che si vede per il breve e medio periodo è quello della creazione – ovviamente da parte di grandi aziende – di infrastrutture cloud private per i processi core. Chi non ha la possibilità di fare grandi investimenti – quindi le aziende mediopiccole – eviterà l’utilizzo del cloud in processi che considera strategici e lo destinerà ad aree di applicazione meno sensibili, e ad attività che richiedono picchi di carico di lavoro non continuativi, con la formula del pay per use”, pagamento al bisogno. Per tutti, il terreno di sfida sarà quello dell’erogazione di servizi in cloud per i clienti consumatori.

La figura dell’energy manager sta diventando sempre più strategica, ricorda un po’ il fenomeno di improvvisa notorietà che ha riguardato gli acquisti una decina di anni fa. Qual è il suo collocamento ideale?

Sicuramente gli energy manager devono essere una funzione a supporto della direzione: per essere efficaci devono avere responsabilità a livello di tutto l’organizzazione, e devono poter avere un ruolo decisionale. Sono anche importanti i collegamenti interfunzionali, tipicamente con la corporate social responsibility e con le altre funzioni – come gli acquisti – ma non solo: il rapporto con il controllo digestione permette loro di avere sotto controllo i costi. Un altro aspetto importante dell’energy manager è il suo ruolo di responsabile per la diffusione di una cultura dell’efficienza energetica in azienda. In questo senso l’energia è una risorsa “pervasiva”, trasversale come l’information technology. Il suo compito deve essere anche quello di creare sensibilità nelle diverse funzioni aziendali, affinché modifichino il modo di lavorare o utilizzino le risorse a disposizione in modo più efficiente. Per tutti gli aspetti relativi al pricing, alle negoziazioni, alla contrattualistica, invece, ritengo che la funzione acquisti abbia maggiori competenze di negoziazione e debba mantenerne il presidio, sempre lavorando con l’energy manager.

Il settore delle utility, in particolare le municipalizzazioni, ha vissuto importanti trasformazioni verso il mercato libero in poco tempo. Come sta reagendo?

Fino a due-tre anni fa il settore era molto regolamentato, oggi il mercato libero della distribuzione e vendita obbliga le aziende ad organizzarsi per conoscere il cliente, comprendere le sue esigenze etc… senza contare che la libertà di scelta crea la concorrenza e quindi la macchina operativa deve essere più efficiente. È necessario sicuramente creare delle competenze interne, risorse in grado di capire i bisogni del cliente e proporre servizi a valore aggiunto per servire meglio i clienti, siano essi retail che aziende. Per questo lo sviluppo clienti passa attraverso attività di intelligence: sistemi di customer relationship management, customer intelligence, comunicazione -anche utilizzando i nuovi social media e network sono tutti aspetti imprescindibili peril marketing. Ma su questi c’è ancora scarsa sensibilità. In linea di massima ritengo che ci sia ancora dell’inerzia e che ci vorrà del tempo, ma il cammino mi sembra ormai tracciato. Accadrà, si spera, quello che è avvenuto nel settore della telefonia dopo la fine del monopolio.