Welcome and Introduction

Ezio Viola, Co-founder and Managing Director, The Innovation Group

Giovanni Facco, Vicepresidente, G.I.D.P./H.R.D.A. – Associazione Nazionale Direttori Risorse Umane

The Future of Work in A Digital Era

Anna Simioni, Executive Director, Responsabile Practice Leadership & Change, The Boston Consulting Group

Il digital darà valore alla funzione HR. O la cancellerà

Alessandro Rimassa, Direttore della Scuola di Management e Comunicazione dell’Istituto Europeo di Design di Milano
Alessandro Rimassa, interviene sul tema delle relazioni tra dipartimento risorse umane e Risorse Umane nell’era digitale. Illustra le potenzialità che l’innovazione liquida e costante in atto permette nei metodi di selezione e in quelli di gestione di dipendenti e collaboratori, sviluppo di carriera e crescita professionale. Al centro del suo intervento i temi della trasparenza e della relazione connessi al merito: “Oggi i processi di selezione e di carriera, grazie al digital e ai social media, trasformano l’azienda in una casa trasparente: le HR devono quindi mettere al centro della propria azione la valorizzazione della risorsa in un processo meritocratico che, premiando i migliori, restituisce valore all’azienda stessa”. Le possibilità, di conseguenza, sono soltanto due: recepire il cambiamento e trasformare la funzione HR in un motore a favore della produttività aziendale, o togliere definitivamente valore alla funzione stessa, fino alla sua scomparsa.

La visione e il punto di vista di Key2People

Renzo Noceti, Partner, Key2People

Talent management: creare le condizioni per l’eccellente prestazione di domani

Emanuele Schmidt, Partner, MIDA
Le aziende sono continuamente impegnate in uno sforzo per smentire la legge di Pareto: in un contesto sempre più competitivo, in cui le strutture si assottigliano e l’attenzione ai costi è spasmodica, non possono più permettersi di puntare su pochi “talenti”, lasciando alla maggior parte dei collaboratori la libertà di fornire una prestazione mediocre. Le tecnologie aggiungono alla relazione interpersonale, insostituibile, nuove possibilità di contatto, allineamento, apprendimento e partecipazione. Oltre a processi più snelli, naturalmente.

Il caso Linkedin

Andrea Attanà, Enterprise Relationship Manager, Linkedin

Quando l’azienda cambia pelle: il caso Star

Matteo Melchiorri, Direttore Risorse Umane, Gallina Blanca-STAR e Gabriele Sandre, IT Manager, Gallina Blanca-STAR

Digital recruiting for dummies

Emanuele Veratti, HR & Organization Director, Yoox
Come gli strumenti digitali (prima) e i nativi digitali che si sono affacciati sul mondo del lavoro (dopo) hanno cambiato le regole del gioco nel mondo del recruiting.

Tavola Rotonda con gli HR Director

Panelists:

Nadia Bertaggia, Direttore Risorse Umane e Organizzazione, Sodexo Italia
Alessandro Montanari, HR Director, GroupM
Marco Sciuccati, Head of Group Organization & Change Management, Pirelli
Emanuele Veratti, HR & Organization Director, Yoox

Dall’e-Learning al Social Learning: il caso della Intranet di Gruppo Coin e OVS

Bruno Cocchi, ICT Director, Gruppo Coin e Cristina Cocchetto, HR Manager, Gruppo Coin

Organizational Network Analysis: un approccio “smart” per migliorare le performance di un’organizzazione

Michela Visciola, Senior Manager, Active Value Advisors

• Le risorse che consideriamo ‘LEADER’ si comportano realmente come tali?
• Sono riconosciute dall’organizzazione in cui operano?
• Come individuare i reali punti di riferimento o knowledge owner all’interno dell’impresa?
• Come disegnare i reali flussi comunicativi tra le risorse?
• Come valutare in modo oggettivo i comportamenti manageriali?

Queste sono soltanto alcune delle domande alle quali chi si occupa di Risorse Umane e Organizzazione deve provare a dare una risposta. Le organizzazioni ‘formali’, quelle descritte negli organigrammi e nelle normative interne, non rispecchiano il reale funzionamento delle stesse, ma i desiderata del Vertice. Le persone, la cultura aziendale, le competenze sono ulteriori elementi che caratterizzano la creazione di reti di relazioni reali che possono ben differenziarsi da quelle disegnate o auspicate da chi progetta un’organizzazione. Mappare e analizzare ‘come il lavoro viene veramente svolto’ risulta, se non impossibile, almeno di non facile lettura. Ma c’è una novità: un potente motore di calcolo abilita un approccio ‘smart’ che consta di sole 4 domande.

Come realizzare una Social Enterprise e sopravvivere

Remo Ponti, Intranet Manager – Comunicazione Interna, Intesa Sanpaolo
L’introduzione di strumenti “Enterprise 2.0” in una banca è un’operazione estremamente delicata, in quanto spesso l’adozione non tiene in considerazione il fatto che un’azienda è completamente diversa dal mondo “social” esterno e quindi certi paradigmi non sono applicabili, anzi la loro trasposizione in azienda è sinonimo di fallimento. Ci soffermeremo quindi sui casi di successo, ma anche su quelli meno fortunati, con l’obiettivi di fornire qualche utile indicazione a chi volesse intraprendere questo percorso di … sopravvivenza!