Il PNRR pone per l’Italia la necessità di un percorso di trasformazione, abilitata dal digitale, che incida in modo profondo sulla pubblica amministrazione (PA). Non si tratta di semplice ammodernamento o di “digitalizzazione”, ma di cambio di paradigma, verso una centralità effettiva del cittadino. Anzi, meglio, come suggerito dal modello dell’Ocse sul digital government, verso una PA “guidata dal cittadino”, chiamata a  ripensare i servizi, leggendo i propri miglioramenti nella riduzione e nel progressivo annullamento degli “adempimenti” a carico dei cittadini.

Allo stesso tempo, sempre più le scelte (sui dati, sulla privacy, sul modello di lavoro e di mercato) diventano dirimenti e se al cittadino si richiede l’adeguata consapevolezza digitale, come affermato nella Strategia per le competenze digitali, ai manager pubblici si richiede capacità di decisione ed esecuzione , dove le competenze necessarie sono quelle di e-leadership, riconfigurazione profonda della leadership nella dimensione onlife (definita da Luciano Floridi). Competenze per guidare la (necessaria) trasformazione delle organizzazioni pubbliche (e private), cogliendo appieno le opportunità delle tecnologie. Necessaria perché se nel privato è un requisito di sopravvivenza, nel pubblico è un requisito per realizzare le transizioni “gemelle”, quella digitale e quella verde, nel quadro dell’Agenda ONU 2030 per lo sviluppo sostenibile.

Il passaggio fondamentale per i manager pubblici è l’acquisizione della piena consapevolezza della non neutralità del cambiamento. Le tecnologie non determinano lo scenario di arrivo, e quindi la costruzione del percorso di cambiamento e dello scenario finale, grazie ad un utilizzo consapevole ed efficace delle tecnologie, sono tutte azioni che richiedono capacità di “pensare digitale”.

Questo significa, ad esempio, attribuire ai dati una priorità strategica, come patrimonio pubblico necessario per un rapporto maturo, partecipativo e collaborativo con i cittadini e le imprese, anche in nome dell’accountability, oltre che per porre le condizioni per decisioni basate sui dati e in grado di innescare un ciclo di miglioramento continuo. E significa anche evitare il rischio, sempre presente, di realizzare una “digitalizzazione” inefficace, senza ripensamento dei processi, senza interoperabilità di dati e applicazioni, capace di amplificare i problemi del processo di origine, rendendo più difficile e complesso l’utilizzo di un servizio. Anche quando realizzato con tecnologie d’avanguardia.

La trasformazione digitale è, così, “affare” di tutti (non riservata ai tecnici ICT, ai CIO e ai responsabili della transizione al digitale) e in primo luogo di tutti coloro che hanno responsabilità di guida e coordinamento di gruppi e iniziative all’interno di un’organizzazione.

Qui si colloca la dimensione dell’e-leadership, la nuova leadership ai tempi dell’onlife. Con competenze non accessorie e neppure specialistiche, per una transizione effettiva dai silos ai processi trasversali, dai controlli sul tempo di lavoro alle verifiche sul raggiungimento degli obiettivi, alle modalità di lavoro agile. Una cultura nativamente interdisciplinare e trasversale, per e-leader con caratteristiche distintive di curiosità, capacità di visione, collaborazione, sperimentazione e networking. Caratteristiche che si combinano con le cinque aree di competenza di e-leadership:

1. cultura e conoscenze relative al mondo digitale;
2. soft skill, capacità individuali di relazione e di comunicazione;
3. capacità di gestione organizzativa e di cambiamento;
4. capacità manageriali nel contesto della PA, di messa a terra e di esecuzione delle azioni;
5. capacità di attuare e ripensare i processi della PA in funzione degli obiettivi e della missione dell’amministrazione;

e con una cultura digitale matura e diffusa, a tutti i livelli e in tutte le aree, e una pervasività tale da rendere la “PA digitale”, da argomento di nicchia ad argomento obsoleto.

Trovate ulteriori approfondimenti nel libro E-leadership (ed. FrancoAngeli, 2021)