Se il vostro marketing lavora ancora per industry sectors rischiate di avere presto un serio problema.
Roberto Masiero

Nel suo saggio “La costruzione degli ecosistemi digitali” (1) Alfonso Fuggetta rileva come l’espressione “ecosistemi digitali”, al di là di essere divenuta un buzzword quasi ossessivo, rifletta ormai una serie di dinamiche che stanno profondamente cambiando l’economia e la società:

“Qualunque iniziativa o attività non è più condotta da singole imprese o individui, ma si sviluppa attraverso l’interazione e la cooperazione di una molteplicità di soggetti” (2)

Fuggetta definisce quindi un ecosistema come un insieme di attori che collaborano sulla base del principio della coopetition:

“Si collabora nella definizione di un sistema di regole e infrastrutture comuni e condivise, il cosiddetto “plain level field”;

Si compete (o comunque si opera in modo indipendente) nella realizzazione e offerta dei servizi ai propri clienti”

Il vantaggio di un approccio competitivo sta nello sviluppo di esternalità di rete e di sinergie tra attori diversi che aumentano il valore complessivo offerto.

In realtà già prima dell’era del digitale, l’innovazione tecnologica ha favorito profonde trasformazioni dei vari settori di industry: valga per tutti la nascita dei supermarket, che hanno unificato settori di “retail” precedentemente separati.

Gli ecosistemi digitali si differenziano quando si strutturano attraverso ed operano sulla base di infrastrutture e servizi digitali. Ciò ha consentito di connettere business discreti, con l’effetto di produrre sinergie sorprendenti. Alcuni esempi: lo smartphone, musica e video sul cloud, lo smartwatch che avete al polso.

La rivoluzione digitale sta producendo una riduzione sostanziale dei costi frizionali all’interno degli ecosistemi, accelerata dall’ubiquità del mobile, dalla capacità di elaborare grandi quantità di dati da parte dell’advanced analytics e dalle crescenti potenzialità dell’intelligenza artificiale.

Queste forze stanno ora portando a una rapida evoluzione delle aspettative dei clienti, riducendo i loro costi e fornendo loro nuove “user experiences”; e ciò conduce inevitabilmente a una parallela ridefinizione del perimetro di ogni settore con una componente di distribuzione importante.

Da una parte quindi i “pionieri digitali” cavalcano le nuove opportunità offerte dall’apertura della catena del valore per offrire una nuova value proposition unificata e centrata sul cliente, in grado di andare molto al di là di quanto i clienti potevano ottenere precedentemente da una molteplicità di operatori e a costi transazionali elevati.

Dall’altra le aziende tradizionali cominciano a percepire sia le nuove opportunità che i rischi e le minacce che la rivoluzione digitale porta con sé. Secondo una recente indagine su 300 CEO, molti si sono dichiarati preoccupati del fatto che “aziende appartenenti ad altri settori avessero una migliore comprensione dei bisogni dei nostri clienti di quanto avessimo noi stessi” (3)

Con i perimetri dei vari settori che diventano sempre più fluidi, molte aziende tradizionali si troveranno presto a competere con imprese e industrie che non hanno mai visto prima come competitors, in un ambiente con nuove regole del gioco, dove si richiedono nuove capacità e dove la risorsa fondamentale diventano i dati.

“Entro la prossima decade, le imprese definiranno quindi i loro business models non sulla base di come competere con i loro tradizionali concorrenti delle industrie tradizionali, ma della loro capacità di competere al’interno degli ecosistemi che stanno rapidamente emergendo, e che comprendono una varietà di business provenienti da settori di dimensioni completamente diverse” (4)

La fluidificazione e la tendenziale scomparsa dei perimetri tra business diversi cambierà significativamente gli economics dei business stessi: poichè la digitalizzazione abbassa gli switching costs e aumenta la trasparenza dei prezzi, parte significativa dei margini tenderà a trasferirsi dalle imprese ai consumatori.

In conclusione, si può prevedere che nei prossimi 10 anni emergerà una nuova serie di ecosistemi, che andrà probabilmente a sostituire molte delle industrie tradizionali di oggi.

Questa potrebbe essere la mappa dell’economia mondiale che ne risulterebbe: (5)

Dall’esperienza dei “pionieri digitali” emergono alcune priorità per affrontare con successo la “crisi dei perimetri tradizionali”:

Innanzitutto occorre passare dalla visione dell’azienda nel suo tradizionale sistema competitivo a una “mentalità da ecosistema”: quali business si potrebbero aggregare grazie alla connettività abilitata dal digitale? Da quali potrebbero emergere nuove minacce? Si tratta quindi di ampliare la visione del mercato e del sistema competitivo in cui si è abituati ad operare, per identificare le nuove potenziali sorgenti di valore.

La risorsa chiave in questo nuovo contesto sono i dati, ovvero la capacità di raccoglierli, memorizzarli, processarli, analizzarli e trasformarli in fonti azionabili di nuovi business. Una capacità che fa la differenza tra chi può guidare la configurazione dei nuovi ecosistemi digitali e chi è destinato a subirla, o a scomparire.

In un contesto di costi frizionali e delle transazioni in forte flessione, il rischio di venire disintermediati è dietro l’angolo, e quindi farà premio la capacità di forte controllo dl cliente. Controllo che, in mancanza di barriere proprietary demolite dal digitale, potrebbe essere garantito solo dalla capacità di creare forti legami emozionali col cliente, sia offrendo dati per customizzare la sua offerta,  contenuti per catture la sua attenzione o modelli di ingaggio innovativi per supportare il suo go-to market digitale.

Infine in un mondo di ecosistemi digitali occorre sviluppare nuove strategie di partnership. Condizione abilitante è sia la disponibilità di architetture basate su API (Application Programming Interface) per consentire collegamenti esterni critici in un contesto di ecosistema, sia la capacità di integrare partner tradizionali che non sono nativi digitali nel nuovo ambiente.

1. Alfonso Fuggetta, “La costruzione degli ecosistemi digitali”, in “DIGITAL ITALY – Il rapporto annuale 2017”, Maggioli SpA, 2017
2. Ibidem
3. “Competing in a world of sectors without borders”, by Vankas Atluri, Miklos Dietz and Nicolaus Henke, MKinsey Quarterly, July 2017
4. Ibidem
5. Ibidem