Che la tecnologia abbia costretto molte, se non tutte, le aziende profondi cambiamenti è cosa risaputa ed evidente, basti pensare al mondo dell’editoria e del retail. Nel mondo finanziario, poi, la trasformazione digitale, che è in atto da diversi anni, ha riguardato non solo la revisione dei processi interni ed esterni, ma persino la revisione del tradizionale modello di business di fare banca.  A questo proposito, la branca del Wealth Management, e cioè il servizio di gestione integrata di tutti gli elementi del patrimonio, sembra essere stata, fino ad ora, relativamente meno impattata nei suoi meccanismi e nei suoi processi, basati fortemente sui momenti di interazione “fisica” tra il cliente ed il suo advisor. Come dimostra uno studio di Accenture, infatti, il 51% delle persone intervistate continua a preferire un advisor in carne e ossa (anche se accessibile in modalità virtuale) quando vuole approfondire nuove idee di investimento; inoltre, il 57% ha dichiarato di preferire un advisor umano soprattutto per le cosidette “consulenze customizzate”.

Tuttavia, addentrandosi maggiormente nell’argomento, si può riscontrare che in realtà fervono alcuni cambiamenti dettati dalle pressione che il digitale, e le nuove realtà che sono state capaci di “sfruttarlo” fin da subito, hanno generato.

A conferma di quanto detto vi sono i dati presentati da uno studio di BCG che illustra come in Italia vi sia stata una riduzione (seppur leggera) in termini di ricchezza delle famiglie: secondo BCG questo è dovuto alla riduzione di valore delle partecipazioni azionarie dirette e delle obbligazioni verso istituzioni finanziarie, e poiché le dinamiche della ricchezza finanziaria dipendono dall’andamento di due elementi (ovvero la nuova ricchezza generata e la performance del portafoglio esistente), emerge come le Wealth Management/Private Banking (WMPB) debbano ricercare nuove strategie, trainate dal digitale, per poter aumentare la loro competitività e l’utile al cliente.

Più in particolare, secondo uno studio di CISCO, le nuove tecnologie digitali si stanno muovendo impattando il settore sulla linea della cosiddetta CAR: Clients, Advisor, Robots.

In termini di clienti, la composizione dell’attuale clientela del WMPB è oggi in gran parte dominata da ultra-sessantacinquenni che sono ancora molto legati all’aspetto fisico; al contrario, le aspettative di coloro che andranno a rimpiazzare gli attuali fruitori dei servizi di WMPB sono diverse: i futuri clienti si aspettano una “customer experience” simile, se non identica, a quella che possono avere quando comprano qualcosa online, tramite un’ app del loro smartphone. Questi cambiamenti sono confermati dai dati di una ricerca di Assetinum che, infatti, mostra come più del 40% degli Ultra-High-Net-Worth (UHNWI, ovvero quegli individui che detengono un alto patrimonio netto) under 50 reputi i social network un canale di comunicazione con la propria banca molto importante.

Così come cambiano i clienti, anche gli advisor stessi sono soggetti a forti cambiamenti: in primis per l’imminente turnover (si stima ad esempio che la maggioranza degli advisor negli Stati Uniti siano i cosidetti “baby boomers” e che quindi stiano per lasciare la forza lavoro) e poi per la sempre crescente necessità, da parte loro, di adeguarsi alle continue evoluzioni delle regolamentazioni del settore. In aggiunta, il ruolo del private banker nei confronti del suo cliente ha subito un profondo mutamento grazie alla digitalizzazione: se un tempo vi era un’asimmetria informativa tra il private banker ed il cliente, su cui si basava una parte significativa della relazione tra i due, ora il private banker non ha più il compito di colmare il gap ma deve anche far fronte ad un fenomeno diverso, ovvero quella di sovra-informazione a cui il cliente può essere esposto.

Infine, il fenomeno dei robots/robo-advisory (combinato con quello necessario degli analytics) è destinato a giocare un ruolo importante per il futuro del WMPB, che vedrà sempre più investimenti rivolti a sfruttare questa nuova applicazione tecnologica: grazie ai suoi algoritmi a basso costo, il robo-advisory permette infatti di servire anche quella fascia di potenziali clienti che non hanno necessariamente un patrimonio elevato da gestire, ampliando così il mercato.

A riprova del fatto che qualcosa si è mosso, diverse start-up fintech che operano nel mondo WMPB sono già nate: risale al 2008 l’anno di nascita di Betterment, società di Wealth Management basata interamente sul robo-advisory che ad oggi gestisce un totale di fondi che vale 10 miliardi di dollari, e di Wealthfront, anche lei interamente fondata sul robo-advisory e con più di 1,7 miliardi di asset in gestione.

Da quanto discusso fin ora, si può intendere che per il WMPB la trasformazione digitale potrebbe anche essere intesa come totalmente “disruptive”, in quanto le componenti tradizionali della consulenza personale dedicata e del rapporto umano continueranno a rivestire un ruolo centrale, salvaguardando così l’aspetto “fisico” del settore. Tuttavia, occorre che le WMPB abbinino alla gestione tradizionale la definizione e lo sviluppo di una strategia di trasformazione digitale, per sfruttarne le potenzialità quali, ad esempio, quelle legate alla creazione di relazioni più strette con i clienti, al consolidamento dell’offerta multicanale e all’evoluzione di carattere predittivo dell’advisor. Insomma, come diceva Winston Churchill, “non sempre cambiare equivale a migliorare, ma per migliorare bisogna cambiare”.

In conclusione, un’ipotesi che può essere presa in considerazione riguarda l’emergere di due fenomeni in parallelo: da un lato si potrà assistere ad un’estensione del mercato grazie al robo-advisory, in quanto questo permetterà di servire quei clienti con un patrimonio minore che prima erano esclusi dai servizi di private banking; dall’altro vi potrà essere una segmentazione del mercato che porterà le nuove realtà fintech a servire i nuovi clienti, mentre i private banker si concentreranno ancora sui loro clienti tradizionali.