La Pratica della Innovazione in Azienda implica spesso un processo di Trasformazione di ruoli e responsabilità, che richiede capacità da parte del Management di gestire il Cambiamento: ebbene, questa rappresenta l’area più critica da  affrontare e supportare in molte delle Aziende che seguiamo nei nostri progetti di consulenza.

Qualsiasi posizione nella struttura organizzativa di un’azienda comporta infatti il Dovere e, quindi, la Responsabilità di tenere determinati comportamenti legati al ruolo aziendale, o conseguire determinati risultati. Per certe posizioni, la responsabilità riguarda comportamenti che devono essere tenuti o risultati che devono essere conseguiti da un Team di Persone, quali i componenti di un’unità organizzativa, le persone coinvolte in un processo aziendale, ecc.

In questi casi si suol dire che chi ricopre la posizione ha la responsabilità o è Responsabile dell’Unità Organizzativa di Funzione o di Processo. Tale responsabilità non può essere disgiunta dalla necessaria Autorità sulle persone del cui operato si risponde, sicché l’una implica l’altra; responsabile è, di conseguenza, chi ha un ruolo di comando, coordinamento, gestione, controllo, sostegno:  il cosiddetto ruolo manageriale.

Spesso però non si prende nella dovuta considerazione il fatto che all’essere umano serve molto meno tempo per effettuare un cambiamento organizzativo di quanto gliene serva per adattarsi al cambiamento avvenuto. In effetti il processo di ‘assegnazione’ delle responsabilità è più rapido del processo di ‘assunzione’ di nuovi ruoli, di nuove responsabilità. Se gli effetti del cambiamento non sono stati preventivati, preparati o gestiti, essi possono generare problemi e i problemi degenerare in conflitti.

Il conflitto nasce quando un semplice problema relazionale produce una situazione di disagio in una o più delle parti coinvolte e tali parti non riescono a gestire positivamente il loro disagio. Il disagio di natura psicologica è subdolo, non immediatamente visibile, e purtroppo contagioso: lo percepiscono i colleghi, lo si commenta nei corridoi, si prendono le parti dell’uno o dell’altro, l’intero clima aziendale può risentirne. La mancanza di armonia all’interno di una parte dell’organizzazione viene percepita anche all’esterno, attraverso le risposte alle telefonate, il tono delle email, gli atteggiamenti di chi ha contatto con il Mercato, i Clienti, i Fornitori. E l’immagine aziendale può uscirne in qualche misura compromessa.

E’ interesse dell’azienda che un conflitto venga risolto senza lasciare ‘vittime’ alle spalle, facendo in modo che le parti possano tornare a interagire tra di loro in buona armonia, e che la totalità delle loro energie operative, progettuali e manageriali siano convogliate verso gli obiettivi di business. E probabilmente arricchite dall’aver superato il conflitto in maniera positiva e costruttiva.

Questo è il compito del Manager o di chi, attraverso attività di ‘coaching’, è fuori dalla mischia e riesce ad osservare le cose in modo più oggettivo. Tra le parti in conflitto il primo gesto, magari solo interiore, spetta comunque al Manager, soprattutto  in realtà imprenditoriali poco strutturate dove non esiste un Responsabile delle Risorse Umane che conosca quale sia il valore del ‘coaching’ esterno, e quali benefici esso possa apportare per far crescere la produttività di individui e gruppi, e migliorare il clima aziendale.

Il ‘coaching’ permette a manager, quadri e professional con ruoli chiave in azienda di abbandonare comportamenti e atteggiamenti che non sono totalmente funzionali al raggiungimento dei loro obiettivi professionali e personali, e acquisire comportamenti molto più efficaci, aiutandoli nell’assunzione di nuovi ruoli e responsabilità, ed aiutando gruppi disomogenei o poco integrati tra loro ad affrontare sfide comuni, con l’obiettivo finale, realmente innovativo, di rendere Tutto il Team Aziendale  ‘Responsabile’ del Successo Finale!